思考一个问题：如何打赢一场没有悬念的战争？

《孙子兵法》的答案是这样的：“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”

翻译过来就是，如果你有十倍于敌的兵力，就十面埋伏包围敌人；有五倍的兵力，就排山倒海进攻敌人；如果兵力多一倍就把敌人分割成两段，一段一段地吃掉；兵力比敌人少，就要赶紧跑，不要打；“不若则能避之”的意思是，如果跟对方兵力差距悬殊，就不能等对方发现了再跑，你应该做的是根本不让敌人发现你躲在哪。

所以如果有五倍、十倍于敌人的兵力那么你稳赢。在兵法里，这个战略叫做“十倍兵力原则”，在商业世界，叫做“十倍战略”——想要稳赢就要有压倒性的兵力投入。接下来我们讲讲把兵力投在哪里。

一、提前布局，需求扩大十倍

年上半年，疫情下的制造业全面萧条，结果小熊电器上半年营收17.17亿元，净利润2.54亿，同比增长98.93%。

为什么？因为人群的需求扩大了十倍：懒人经济叠加宅经济、大健康、下厨热四种向上的趋势，再加上疫情这个催化剂，体现出来就是疫情期间大家哪都去不了，只能宅家里自己动手吃喝玩乐，下厨的需求一下扩大了十倍（其实有一部分是把下厨当作“娱乐”），促使厨房小家电在各大电商平台迎来热卖。

那为什么小熊翻倍增长，其他厨电企业只有个位数的增长？因为小熊避开了美的、苏泊尔、九阳的锋芒，做的是豆芽机、煮蛋器、电炖锅等颜值高、价格低的利基产品；同时渠道上布局电商平台，年至年，小熊电器线上销售收入占比分别为91.60%、91.93%和90.41%。这就最大化减弱疫情的消极影响，从众多家电企业中脱颖而出。

——踩中宅经济、大健康、下厨热的趋势，提前布局线上，产品符合需求，从利基做起，即便没有疫情，小熊也会有不错的增长，这是提前布局的成果。

二、解决痛点，产品性能/设计提升十倍

有人曾问詹姆斯·戴森：“同样的产品为什么戴森贵10倍？”

戴森反问：“你觉得解决一个让你抓狂的痛点能值多少钱？”

这个问题延伸一层：有多少人会为解决一个痛点而购买贵10倍的产品？市场给出了答案，5年前戴森的销售额超过亿，税后利润高达63亿。

我看过一些分析，都是从营销的角度解读戴森的成功，说怎么用kol，怎么推高颜值，怎么吸引女孩子来买。其实这些忽略了戴森是一家创新驱动的公司——之所以能成，是因为它的产品力提升了十倍。

比如做吹风机，传统的吹风机马达只有2.5万转/分钟，并且体积大，噪音响，消费者体验很差。为解决这些问题，戴森研发中心组织了名工程师做开发，4年间投入5个亿，设计了多个样机，最终研制了V9数码马达，非常轻巧，重量49克，直径27毫米，转速11万次/分钟，是传统马达的4倍以上。

但问题也来了：随着转速提升，噪音也更大了，马达转速越高噪音越大。工程师设计了几百个样稿仍旧没解决，最后没办法请示戴森是否放弃解决噪音问题，戴森说：“如果不能拿出一个划时代的产品，我宁愿把这些设计扔进垃圾堆。”

后来他们在蝙蝠身上得到了启发，进一步提升转速，把声音频率提高到人类听不到的高频区间。这样，经过4年时间次迭代，售价高达元的戴森吹风机Supersonic终于面市了。

戴森卖得又贵又好不仅是因为营销推广带来的品牌溢价，制造类的产品能够引爆市场的，终究会回归到产品本身。

三、触手可及，渠道规模拓展十倍

5月11日，一向低调的公牛集团发布公告：公司收到浙江省市场监管局函件，接受涉嫌垄断行为的立案调查。

插线板行业品牌繁多，市场竞争激烈，为什么公牛会涉嫌垄断问题？合理的推测是，公牛集团可能与下游商家签署了排他性协议，只能卖公牛的产品，结果导致反垄断调查。

公牛上市这几年盈利确实非常好，五年间累计利润77亿元，54亿用来分红。转换器和墙壁开关插座也都是市场的老大。取得这些成绩的基础是什么呢？渠道优势。

从95年面市至今，公牛一直在做渠道拓展，毛细血管一样的终端渠道让公牛的产品触手可及。公开的数据显示：截止年，公牛集团拥有家经销商，近个五金渠道网点、近个专业建材及灯饰渠道网点，还有个数码配件渠道网点。有人说，“你可以买到一瓶矿泉水的地方，就能买到公牛的产品。”

这种渠道规模优势一旦建立，其他竞品几乎没法抗衡（所以也有人猜测，这次的反垄断调查可能与竞争有关）。之前国内企业与外资竞争，也有利用渠道优势，宗庆后就说，从黑龙江漠河到新疆阿拉善，所有下面的县级市、甚至是农村的小卖部，最前面的玻璃柜上摆的都是哇哈哈的产品。

四、大胆“浪费”，营销预算增加十倍

约翰·沃纳梅克说，“我知道我的广告费有一半浪费了，但是我不知道是哪一半。”这句话误导了很多人，很多老板都想把“浪费”的那一半省下来。这其实是个非常大的误区。

华与华的老板华杉说，你是一位指挥作战的将军，你说：我知道我投入的兵力有一半浪费了，我不知道是哪一半。你会想把兵力减半吗？你不会。因为“十倍兵力原则”，广告的效果其实来自于压倒性投入，你不想“浪费”就不要做广告。

要想打造品牌、成功种树，需要利用品牌广告不断重复、进行饱和攻击。而品牌广告的作用，不仅是扩大品牌的音量这么简单，它是品牌核心价值的表达以及信任感的建立，是帮助企业将产品优势转化为认知优势和竞争优势的核心武器。

农夫山泉用了几百亿将“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”这句话牢牢钉入了消费心智，后来者即使花十倍的钱也不能把它抹去。怕上火喝王老吉、瓜子二手车没有中间商赚差价、奶酪就选妙可蓝多、美团外卖送啥都快等，这些深入人心的案例型品牌广告，无一不帮助品牌重塑了竞争格局，建立了竞争壁垒。

五、成本领先，整体成本压缩十倍

从年开始，中国的实体零售刮起了关店风。在关店潮中，MINISO（名创优品）却开启了高速扩张：年，开店27家；年，开店家；年，开店家；年，名创优品全球门店超过家，海外门店超过家，遍布全球6大洲。

之所以能逆势崛起，因为名创优品的策略是“总成本领先”，它先对标了无印良品——无印良品的优势是产品设计好，劣势是价格太贵，而名创优品用五分之一到十分之一的价格，销售同样有设计感的产品。这种平台型的企业广泛依赖“总成本领先”这个战略。比如著名的“亚马逊增长飞轮”，它的半壁江山都要靠总成本领先来推动。

要打赢没有悬念的战争，就要用十倍的兵力、用压倒性的投入——这就是孙子“先胜后战”的思想，知道稳赢了才打，这是战略的起手。梁宁曾讲过华为做手机的案例，简单抄一下给大家：

当年苹果、三星的定价逻辑给腰部企业留下了空间，所以小米、乐视、、魅族、锤子都进入了战场，他们的想法是分一块蛋糕就行。但华为不是这样想的，华为认为智能时代，数据是血液，而手机是数据采集的前端。华为重仓云，也必然重仓手机，所以华为的战略投入就不一样。

年，小米手机的开发人员大概是人。华为呢？华为投了10人围绕手机做开发，将近倍的资源投入，这就是压倒性投入去做一件志在必得的事情，它的战略起手式是完全不同的。

当时我知道华为用比小米多这么多的人来做手机，我还挺鄙视的，你做得不就跟小米差不多嘛，还用了那么多人？其实是我错了，商业上并不在乎你用了多少人干成一件事，而是最终谁统一了战场。华为要的是最终的市场地位，他不在乎浪费多少钱多少人。

华为做手机不是想分一块小蛋糕，它就是奔着最后参加大决战去的。

任正非从年走到今天，横跨通讯与互联网的几个时代，交手的对手从阿尔卡特、朗讯、北电到CISCO、诺基亚，他一路和世界顶级企业过招，见过无数产业周期，他知道周期运作的规律是什么。一个产业的周期开始启动，草莽涌现万物并作，接着进入产业成熟，最后顶层整合。在世界范围内，最后的产业整合阶段，产业收官、头部对决，这种大会战，他参加过好几次了。

那谁会在手机这一仗最后的会战里呢？有4家大概率是在：ARM、安卓、苹果、三星。这四家，每家都至少抢了一个制高点。任正非从做手机这个决定开始就知道，他就要拥有对这4家推牌的实力。

所以，华为入场就放一万两千人，上来就奔着最后的大决战。

----周大夫